Marraskuussa vuonna 2014 Suomessa oli säkkipimeää ja ilmapiiri synkkä. Silloin Reijo Karhinen, vuorineuvos ja OP Ryhmän tuolloinen pääjohtaja, vieraili ensimmäistä kertaa startup-tapahtuma Slushissa ja vakuuttui. Uudet asiat, nuoret osaajat ja usko Suomen tulevaisuuteen ja selviämiseen olivat täyttäneet tapahtumapaikan. Näytti siltä, että Suomella on vielä toivoa.
– Vuoden 2014 Slush muutti ajatteluani enemmän kuin mikään muu niin lyhyessä ajassa, muistelee Karhinen viisi vuotta myöhemmin.
Karhisen oman ajattelun lisäksi muuttui myös OP. Vähän Slushin jälkeen alkoi yhtiön raskas strategiakierros, jota vauhdittamaan tarvittiin uutta ajattelua. Mihin maailma on menossa, mietittiin johtokunnassa. Tehtävä annettiin OP:n nuorille työntekijöille. Heidän uskottiin tietävän parhaiten, mihin suuntaan maailma lähivuosina muuttuu. Uusi strategia rakennettiin nuorten kanssa tehdyn tulevaisuuskuvan päälle.
Uudistuminen vaatii muutosälykkyyttä
Uudistuminen on Karhiselle mieluinen aihe. Aihe on myös ajankohtainen. Uudistumista odotetaan niin yksilöiltä, yrityksiltä kuin yhteiskunnaltakin. Muutoksia myös tarvitaan enemmän ja nopeammin, kuin aikaa on käytettävissä.
Tärkeimmiksi megatrendeiksi ja muutoksen taustavaikuttajiksi Karhinen nimeää ilmastonmuutoksen ja digitalisaation. Ne ovat isoja tulevaisuuden muutosvoimia, jotka asettavat myös yrityksille täysin uusia vaatimuksia ja mahdollisuuksia.
Ilmastonmuutos ja digitalisaatio asettavat yrityksille uusia vaatimuksia ja mahdollisuuksia.
– Muutos on mahdollisuus, ja Suomella on etulyöntiasema. Moni muu maa lähtee takamatkalta, Karhinen huomauttaa.
Karhisen mukaan yrityksissä uudistuminen edellyttää luottamusta ja avointa vuorovaikutusta. Uudistuminen ei ole sopeutumista tai tehostamista. Pelkkä olosuhteisiin mukautuminen ei riitä tuomaan yritykselle kasvua, eikä kuluissa säästäminenkään ole paras keino pärjätä kilpailussa. Samanlaisena pysyminen, vaikka vähän suurempana, ei riitä takaamaan yrityksen olemassaoloa tulevaisuudessa.
Muutos vaatii johtajan, mutta siihen osallistuu koko organisaatio
Megatrendien lisäksi uudistumiseen vaikuttavat muutokset ihmisen käyttäytymisessä ja odotuksissa. Siksi muutosten huomioiminen vaatii myös johtamisen uudistumista, Karhinen muistuttaa. Tulevaisuuden johtamisessa korostuvat reaaliaikaisuus ja tasavertaisuus. Johtaminen kysyy sekä empatiaa että taitoa lukea tulevaisuutta.
Uudistumiseen voi Karhisen mukaan myös valmistautua. Ensimmäinen keino liittyy osaamiseen. Osaamisen päivittäminen ja ylläpitäminen ovat sekä työntekijän että työnantajan vastuulla. Myös yhteiskunnan tulee tukea jatkuvaa oppimista.
Reijo Karhinen rohkaisee yksilöitä ja yrityksiä uudistumaan ja panostamaan kokeilukulttuuriin.
– Tulevaisuuden tärkein työelämätaito on kyky oppia. Jokaisen työntekijän on syytä tarkistaa vuosittain oma työmarkkina-arvonsa. Yrityksiltä se edellyttää ennakoimista siitä, millaista osaamista se tulevaisuudessa tarvitsee sekä panostamista työntekijöiden osaamiseen. Osaamisen uudistaminen tarkoittaa kulttuurin muutosta ja sitä edeltää ajattelutavan muutos, kuvailee Karhinen.
Johtaja ei tee uudistusta yksin, mutta hän voi helposti estää muutoksia tapahtumasta. Uudistuminen edellyttää johtajalta valmiutta muuttua myös itse. Karhiselle itselleen sellainen kokemus oli vuoden 2014 Slush.
Slushin myötä Karhinen osasi katsoa paremmin tulevaisuuteen. Slush avasi hänelle myös kokeilukulttuurin mahdollisuuksia.
– Tulos tulee tästä hetkestä, mutta tulevaisuuteenkin pitää osata katsoa. Liian usein katsotaan taaksepäin, eikä uskalleta kokeilla. Kokeilukulttuuri lähtee arvoista ja asenteista. Suosittelen kaikille, hän kannustaa.
Asiakkaan elämän helpottaminen on tulevaisuuden taito
Kokeilukulttuurin vaaliminen ja palvelumuotoilun hyödyntäminen ovat niin ikään keinoja valmistautua uudistumiseen. Karhinen ennustaa, että palvelumuotoilu on tulevaisuuden ammatti. Palvelumuotoilu on työtä, jossa pyritään tekemään asiakkaan työstä mahdollisimman helppoa.
Myös moni palvelumuotoilija peräänkuuluttaa palvelumuotoilun strategista merkitystä yrityksille ja paikkaa johtoryhmässä. Karhinen ymmärsi palvelumuotoilun merkityksen johtaessaan OP:ta, vaikka vielä viime vuosikymmenen alussa epäilikin palvelumuotoilun merkitystä. Hän kun itse uskoi, että asiakasomisteinen yritys, OP Ryhmä, kyllä tietää, mitä asiakkaat haluavat.
Asiakkailla on aiempaa enemmän valtaa tehdä omia arvojaan vastaavia kulutuspäätöksiä.
Asiakaskokemuksen johtaminen lähtee asiakkaiden ymmärtämisestä. Johtamiseen pätee samat lainalaisuudet kuin henkilöstön johtamiseen: näköyhteys asiakkaaseen ja reaaliaikainen johtaminen mahdollistavat edelläkävijyyden asiakkaan silmissä.
Arvoketjut, niitä tulemme tulevaisuudessa johtamaan, sanoo Karhinen. Asiakkailla on aiempaa enemmän valtaa tehdä sellaisia kulutuspäätöksiä, jotka vastaavat hänen arvojaan.
Omaa asiakaskokemusta ei kannata verrata vain kilpailijoihin oman toimialan sisällä. Varteenotettava kilpailija voi olla täysin eri alalla; myös pankki voi verrata itseään Spotifyihin. Molemmissa pyritään tekemään asiakaskokemuksesta mahdollisimman sujuva.
– Yllättämällä asiakkaan päivässä, pidät kilpailijan loitolla, kiteyttää Karhinen.
24.1.2020
Teksti Marianne Gråsten
