Suomalaiset ovat eteviä varautumaan uhkakuviin ja tiedostamaan lainsäädännön sekä toimintaympäristön muutoksia. Riskit kartoitetaan viimeisen päälle potentiaalisista tuotantovaikeuksista osaajapulaan ja kilpailijan liikkeisiin.
Sellaiseksi riskienhallinta usein ymmärretäänkin: uhkien tunnistamiseksi ja minimoinniksi. Yritysten riskienhallinnan asiantuntija, Code of Conduct -yrityksen perustaja Niina Ratsula laajentaisi riskienhallinnan käsitettä
– Parhaimmillaan riskienhallinta on osa strategian laatimista ja toteuttamista. Siksi se pitää ottaa osaksi päätöksentekoa ja palaverikäytäntöjä.
Uhkakuvien listaaminen päivittämällä “riskiexcel” kerran vuodessa ei vastaa nykyaikaista riskienhallintaa. Strategisena johtamisen välineenä riskienhallinta on arvon tuottamista, säilyttämistä ja kasvattamista. Riskikategorioita uudistetaan, ja osaksi kokonaisuutta otetaan yhä useammin pehmeäksi miellettyjä riskejä, kuten työpaikan psykologinen turvallisuus. Siten riskien joukosta löytyy myös uusia mahdollisuuksia.
Yrityksissä ymmärretään riskejä paremmin ja monipuolisemmin. Halu toimia oikein lähtee yrityksen sisältä, ei ulkoisesta oman kilven kiillotuksesta.
– Maine ei ole itseisarvo. Hyvä maine seuraa kaikkea sitä hyvää, mitä yritys tekee. Riskit pienenevät, kun tiedetään, että toimitaan oikein ja vastuullisesti.
Riskit pienenevät, kun tiedetään, että toimitaan oikein ja vastuullisesti.
Uuden luomista tarvitaan, kun yritykset tunnistavat toimintansa vaikutukset yhteiskuntaan. Esimerkiksi ilmastonmuutos on perinteisesti mielletty uhaksi, vaikka sillä on arviolta miljardien eurojen liiketoimintapotentiaali.
– Vaatii muutosajattelua tasapainotella riskien ja mahdollisuuksien välillä. Liian kireä riskikulttuuri voi laskea innostusta uuden luomiseen.
Riskien tiedostamisen juurruttava aktiiviseksi osaksi yrityksen toimintaa
Muutos riskien tiedostamisesta aktiiviseen turvallisuuskulttuuriin tehdään konkreettisilla toimenpiteillä. Ratsulan mukaan myönteistä kehitystä on tapahtunut muun muassa teollisuuden turvallisuuskäytännöissä. Ennen työtapaturmista ja läheltä piti -tilanteista tehtiin reaktiivinen raportti, nyt turvallisuuskulttuuria kehitetään aktiivisesti. Tapaturmia vältetään, kun jokainen työntekijä havainnoi ja korjaa epäkohtia. Raporteista saadaan näkymä menneisiin riskeihin ja tietoa tulevaisuutta varten.
Aktiivinen riskien tiedostaminen auttaa myös silloin, kun historiallista dataa ei ole käytettävissä ja toimintaympäristö muuttuu ennakoimattomasti.
– Korona on testannut yritysten resilienssiä ja tuonut eri riskikategoriat näkyviksi. Vuosi on opettanut tarkastelemaan riskienhallintaa eri näkökulmista.
Korona on testannut yritysten resilienssiä ja tuonut eri riskikategoriat näkyviksi. Vuosi on opettanut tarkastelemaan riskienhallintaa eri näkökulmista.
Eri tahtiin eri puolilla maailmaa etenevä kulkutauti pakotti arvioimaan pitkiä alihankintaketjuja ja etätöihin siirtyminen tietoturvaa. Siinä missä tuotantoon ja digitalisaatioon liittyvät asiat oli jo kenties tunnistettu, yrityksissä on havahduttu ennakoimattomiin uhkiin.
– Koronan aiheuttama epävarmuus on lisännyt ihmisen käyttäytymiseen liittyviä riskejä. Huonoina aikoina houkutus väärinkäytöksiin ja eettisiin kompromisseihin kasvaa.
Vaikutukset voivat näkyä esimerkiksi lisääntyneenä työpaikalta varastamisena, työajan väärinkäyttönä tai liikesalaisuuksien vuotamisena. Ratsulan mielestä nyt tapahtuu paljon sellaista, jolla voi olla kauaskantoisia seurauksia. Vaikutukset vaihtelevat yksittäisistä tilaisuus tekee varkaan -tilanteista järjestäytyneeseen kyberrikollisuuteen.
Koronan aiheuttama poikkeusaika on kasvattanut yritysten riskitietoisuutta, toteaa yritysriskien asiantuntija Niina Ratsula.
Suurin riski vaanii yrityksen omassa kulttuurissa
Suuriksi epäonnistumiksi kasvaneiden riskien toteutuminen juontuuusein yrityksen omista päätöksistä. Sellainen oli 2000-luvun alussa paljon huomiota herättänyt amerikkalaisen energiayhtiö Enronin tapaus, jossa kirjanpitotietojen manipuloinnilla parannettiin yrityksen osakekurssia ja nostettiin bonuksia.
Periaatteessa tapaus on tyypillinen compliance-riskin realisoituminen. Ratsula muistuttaa, että käytännössä taustalla olivat yrityksen kulttuuri ja johtamiskäytännöt, jotka mahdollistivat ja jopa kannustivat huijaamiseen sekä epäeettiseen toimintaan. Petokset johtivat niin Enronin kuin kirjanpitoa peukaloineen tilintarkastusyhtiön konkurssiin.
Tapauksesta on jo aikaa, mutta eettisyyden ja epäeettisyyden välinen alue on edelleen harmaa. Mitä lakeihin ja sääntöihin tulee, suomalaiset noudattavat niitä verrattain hyvin. Kaikki epäeettinen toiminta ei ole kuitenkaan laitonta, ja myös Suomessa tapahtuva korruptio jää usein piiloon.
– Korruptio on epäasiallista vaikutusvallan käyttämistä ja eturistiriitoja, jossa oma intressi nostetaan yrityksen edelle. Se on ehdottomasti ihmisen harkintaan ja yrityksen kulttuuriin liittyvää.
Tällä hetkellä Suomessakin viimeistellään kansallista lainsäädäntöä, joka perustuu EU:n whistleblowing-direktiiviin. Sen myötä yritysten on otettava käyttöön kanavat ja prosessit väärinkäytösten ilmoittamiseksi ja ilmoittajien suojelemiseksi.
– Jokainen yritys voi itse valita, kokeeko se väärinkäytösten ja epäkohtien esiin tuomisen uhaksi vai mahdollisuudeksi oppia ja parantaa yrityksen toimintaa. Riskienhallinnan näkökulmasta whistleblowing on monelle yritykselle hieno mahdollisuus kuulla ja ymmärtää työntekijöiltä tulevaa informaatiota.
Ratsulan mukaan on mielenkiintoista nähdä, miten lainsäädäntö otetaan käyttöön: Teknisesti on helppoa ottaa käyttöön ilmoituskanava, mutta sen millainen tarina sen ympärille rakennetaan, vaikuttaa suoraan siihen kuinka todennäköisesti ihmiset sitä käyttävät.
Pehmeät arvot vahvistavat riskikulttuuria
Yrityksen riskiavaruus kattaa sisäiset ja ulkoiset riskit. Kauempana yrityksen arjesta oleviin riskeihin on helppo ottaa etäisyyttä ja korjata niitä. Mitä lähemmäs yrityksen sisäisiä käytäntöjä tullaan, sitä helpompi niitä on väistellä.
Halu rakentaa riskejä ymmärtävää kulttuuria on kuitenkin kasvanut. Voiton tavoittelusta “keinolla millä hyvänsä” turvallisen työpaikan luomiseen on Ratsulan mukaan kuljettu pitkä matka. Yhä useampi johtaja haluaa tehdä kulttuuririskiarvion, eli tarkastella työntekijäkokemusta ja päästä pureutumaan siihen, miten viralliset lupaukset toteutuvat arjessa.
Inhimilliset asiat, kuten psykologinen turvallisuus, saavat ylipäätään huomiota ja ovat osa riskienhallintaa.
Ratsula uskoo, että olemme riskikulttuurin murroksen keskellä. Inhimilliset asiat, kuten psykologinen turvallisuus, saavat ylipäätään huomiota ja ovat osa riskienhallintaa.
– Johtajan on mietittävä, miten tunnistaa riskejä, joita ei tunne. Markkinaosaaminen auttaa ymmärtämään ympäröiviä riskejä, mutta kovempi paikka on katsoa peiliin ja myöntää vaikkapa, että työntekijät eivät uskalla antaa itsestään koko potentiaaliaan.
