Mitä Piilaakso edellä sitä Pohjola perässä. Myös Suomessa on hyviä esimerkkejä kasvuajattelun omaksuneista yrityksistä. OP, ja esimerkiksi Elisa ja DNA, Anssi Rantanen luettelee. Organisaation koolla ei ole väliä.
Kasvuajattelu on oppia ja ymmärrystä siitä, mikä toimii ja mikä ei.
Kasvuajattelu on oppimista, inspiroitumista ja epäonnistumista
Kasvuajattelu on oppia ja ymmärrystä siitä, mikä toimii ja mikä ei. Innovointiin osallistuu koko organisaatio. Niin tuotteet, palvelut, myynti, markkinointi kuin asiakaspalvelu. Parhaiten tarkastelu edistyy kokeiluilla, joiden onnistuminen voidaan todistaa datalla.
Juuri datan hyödyntäminen on kasvussa oleellista. Ihmisen kyky tehdä päätöksiä kun ei ole yhtä luotettava.
– Ihmiset ovat todellisuudessa huonoja päätöksentekijöitä. Siksi moni Piilaakson yritys on siirtynyt dataohjautuvaan päätöksentekoon. Datalla ei ole tunteita, huomauttaa Rantanen.
Kasvu ei tule vahingossa
Parhaiten menestyvät tiimit uskovat, että heidän toimenpiteillään voidaan mahdollisesti muuttaa koko alan tapa toimia. Tällaiset tiimit osaavat hyödyntää omaa ja toistensa osaamista tehokkaasti, ja ovat siksi riittävän autonomisia edistämään kokeilujaan. Kokeilua kasvuun rohkeasti hyödyntävissä yrityksissä tiedetään, että noin kolme kokeilua neljästä epäonnistuu.
– Piilaaksossa yritysten koko strategia voi perustua sille, että koskaan ei tule valmista, Rantanen sanoo.
Kasvu ei tule itsestään. Muutoksessa onnistuneet tiimit ja organisaatiot ovat kaikkein parhaiten omaksuneet kasvun mahdollistavan asenteen, hioneet prosessit, huolehtineet ihmisten osaamisesta ja niillä on työkalut, joilla kokeiluja voi tehdä ja mitata tehokkaasti.
Anssi Rantanen kannustaa yrityksiä rohkeaan kokeiluun. Hän jakoi vinkkejä kokeilukulttuurin luomiseen Lowell Dayssa.
Rakenna kokeilukulttuuria näin
1. Priorisointi
– Suomessa projekteja runtataan läpi, vaikka niissä ei olisi mitään järkeä, vain koska projektista on päätetty johtoryhmässä.
Hyvistäkin ideoista pitää osata luopua. Kokeileminen vie aikaa. Tiimille voi varata joka viikko yhteistä työaikaa kokeilujen miettimiseen ja testaamiseen.
Epäonnistumisen riskit tiedostetaan. Yritys voi varata jopa oman budjetin epäonnistumisille. Alussa budjetti jokaista työntekijää kohti voi olla pieni. Kun kokeilusta alkaa tulla myös onnistumisia, voi budjettia pikkuhiljaa kasvattaa.
Maailman parhaaksi ruokakaupaksi valittu Järvenpään K-Citymarket on tällaisesta budjetoinnista hyvä esimerkki. Rohkeilla kokeiluilla voi olla positiivinen vaikutus liikevaihtoon, sillä vaikka riski isoon rahalliseen menetykseen saattaa kasvaa, niin kasvavat myös mahdollisuudet suureen onnistumiseen.
Yhteisen ymmärryksen myötä tiimillä on halu kokeilla ja yhteinen usko siihen, että vielä löytyy parempia tapoja tehdä liiketoimintaa.
2. Yhteinen ymmärrys
Kokeilukulttuuri ei synny yhden ihmisen päätöksellä, vaan koko organisaatiossa pitää olla yhteinen perusymmärrys kokeilujen päämäärästä.
– Muuten kahdenkymmenen hengen tiimissä on kaksikymmentä näkemystä kokeilemisesta, Rantanen jatkaa.
Yhteisen ymmärryksen myötä tiimillä on halu kokeilla ja yhteinen usko siihen, että vielä löytyy parempia tapoja tehdä liiketoimintaa. Vain rohkean kokeilun avulla he voivat tietää, toimiiko joku idea oikeasti muita fiksummin.
Monessa yrityksessä myynti saattaa tehdä omia kokeilujaan ja samaan aikaan markkinointi tekee omiaan. Kun tiimissä on osaamista eri puolilta organisaatiota, he voivat yhdessä miettiä asiakaspolun eri vaiheita. Esimerkiksi Skyscannerilla kasvutiimi voi poikkiroganisatorisesti koostua markkinoinoijasta, koodarista, analyytikosta ja designerista.
3. Kouluttaminen
Joku saattaa muistella koulua teoreettisena paikkana, jossa oppiminen eteni hitaasti. Niin myös Rantanen itse muistelee kouluaikaansa. Kokeilukulttuuria painottavassa yrityksessä oppiminen sujuu huomattavasti nopeammin. Osaamiseen panostetaan.
Kokeilukulttuurissa kuka tahansa voi sanoa ääneen, jos ei tiedä tai osaa jotain, ja opiskella asiaa.
Käytännönläheisestä kokeilua painottavasta koulutuksesta on hyviä esimerkkejä muiden muassa Googlella ja Skyscannerilla. Työntekijöiden halutaan oppivan oman aihealueensa asiantuntijoiksi, mutta kuitenkin niin, että he ymmärtävät myös muita alaan liittyviä aiheita edes perustasolla.
Vahvin korrelaatio menestykselle on tiimin psykologinen turvallisuus.
4. Esimerkillä johtaminen
Joka toinen työntekijä epäröi kertoa mielipiteensä. Miten toinen puoli työntekijöistä on rohkaistunut saamaan äänensä kuuluviin?
– Vahvin korrelaatio menestykselle on tiimin psykologinen turvallisuus. Silloin kaikilla tiimiläisillä on mahdollisuus ottaa riskejä ja olla rehellinen tiimin edessä, summaa Rantanen.
Tällaisessa tilanteessa myös johtaja uskaltaa kertoa omista virheistään. Suurin osa kokeiluista menee joka tapauksessa pieleen, joten epäonnistumisiin tulisi kaikkien tottua. Kun kaikki saavat epäonnistua, on myös kokeileminen helpompaa ja jopa mukavaa.
Startuppeja eivät epäonnistumiset tunnetusti lannista: Supercellillä virheille skoolattiin, Roviolla ehdittiin suunnitella kymmeniä pelejä ennen Angry Birdsin syntymistä. Rantasen Suomessa johtama hollantilainen Growth Tribe Academy on itse ripustanut toimistonsa seinälle taulun, Fail boardin, jonne jokainen voi merkitä omat mokansa. Kun tarpeeksi monta mokaa on kasassa, äänestetään niistä paras ja järjestetään juhlat. Tämä on näkyvä ja tärkeä osa kulttuuria, johon kaikki tuntevat kuuluvansa, kertoo Rantanen.
Menestys ei ole enää kiinni yhden ihmisen tiedoista, taidoista tai persoonasta, vaan kulttuurillisista elementeistä, joilla kasvua tuetaan ja pelkoa minimoidaan.
Anssi Rantanen on hollantilaisen Growth Tribe Academyn Suomen toimitusjohtaja ja kasvumarkkinoinnin asiantuntija. Suurelle yleisölle hän tuli tunnetuksi muun muassa voittaessaan Nordic Business Forumin puhujakilpailun vuonna 2019.
